Porcja linków (sierpień 2011)

1. Porównanie serwerów różnych producentów: http://goldeneggs.fi/
2. Dobre rady dla mających szansę na budowę datacenter od zera: http://blog.ioshints.info/2011/08/building-greenfield-data-center.html
3. Łagodne wprowadzenie do specjalizowanych baz danych: http://markorodriguez.com/2011/04/30/putting-and-getting-data-from-a-database/
4. Złośliwie wiewiórki i inny skryci światłowodożercy: http://blog.level3.com/2011/08/04/the-10-most-bizarre-and-annoying-causes-of-fiber-cuts/

AS112

Co prawda od dawna nie mam nic wspólnego z utrzymaniem publicznych serwerów DNS, ale pamiętam, że codziennością były zapytania:

1. o prywatne adresy IP, kierowane z publicznych adresów IP
2. o dowolne adresy IP, kierowane z prywatnych adresów IP

W przypadku 2. (nieszczelny NAT i brak antispoofingu u ISP) możemy jedynie filtrować ruch przychodzący tak by nie zmuszać serwera DNS do udzielania odpowiedzi nieosiągalnym hostom.

W przypadku 1. pozostawało cierpliwe udzielanie negatywnych odpowiedzi z własnej konfiguracji lub przekazywanie do serwerów root . Skala tego zjawiska (kierowania do root-serwerów DNS zapytań o prywatną adresację) najwyraźniej stała się tak duża, że powstał projekt AS112. Jest to rozproszona farma serwerów DNS (anycast routing) do której uczestnik projektu może przekierować tego typu zapytania i śledzić trendy w statystykach. Z tego co widzę na razie nie ma uczestników z Polski. Ciekawe, czy ktoś się pojawi?

Krępująca kontrola kosztów

Pisałem kiedyś o dyktacie business case oraz o wydumanych zapytaniach ofertowych. Dziś popijam sobie browarek, przeglądam zaległości w czytaniu RSS-ów i naszło mnie na wynurzenia o kolejnej potencjalnej patologii, czyli forsowaniu dokładnej kontroli kosztów. Pretekstem jest tekst "Beware the Cult of ROI".

Każdy wydatek powinien być opłacalny... myśl ta brzmi sensownie. Ale jak sprawdzić, czy jest opłacalny? Można wdrożyć monitoring kosztów. To również brzmi sensownie. :-) Problem pojawia się wtedy, gdy monitoring kosztów sam z siebie generuje narzut, a więc koszty. Koszty wsparcia systemów, zasobów ludzkich zaangażowanych w utrzymanie i raportowanie, koszty opóźnień w projektach, wreszcie trudne do uchwycenia koszty jak spadek morale pracowników, jeśli system staje się uciążliwy.

Taki problem jest dobrze znany w skali państwa (fiskalizm): "Ściąganie podatków w Polsce jest drogie".
Schodząc na poziom firmy, możemy mieć następującą sytuację: w ramach projektu trzeba zakupić serwery i oprogramowanie za kwotę około 100 tys. PLN. Co robimy? Przetarg. Po co? Gdyż uzyskamy niższą cenę.

O ile niższą cenę uzyskamy? O 3 tys. PLN? A może o 9 tys. PLN? Może. Kwota nie taka znów mała. Co jednak stracimy? Czas. A czas to pieniądz. ;) Na takim mini przetargu spokojnie możemy mieć kilka tygodni "do tyłu". To mogą być konkretne, utracone korzyści biznesowe. Do tego tracimy pracę ludzi. Dokładne przygotowanie zapytania ofertowego, rozesłanie, zebranie odpowiedzi, ocena—to wszystko nie robi się samo.

Jest też druga strona medalu—poluzowanie kontroli może skończyć się wywalaniem kasy na lewo i prawo i nieuzasadnionym wzrostem kosztów w całej organizacji w perspektywie kilku lat. Finanse tylko dzielnie bronią nas przed takim czarnym scenariuszem. ;-)

Kluczowe wydaje się zachowanie zdroworozsądkowego balansu. Jeśli ktoś jest już obdarzony zaufaniem i budżetem, nie ma sensu dodatkowo krępować jego wydatków. Zwłaszcza jeśli są ułamkiem tegoż budżetu, który ktoś kiedyś przyznał i dotyczą projektu, który ktoś kiedyś zlecił i zaakceptował. ;)

Słoneczny Polkomtel

Na Polkomtel zęby ostrzyło sobie wielu graczy, ale chyba tylko trzech faktycznie na to stać. ;) Nie ma się co dziwić, skoro wyceny oscylują w granicach 12-18 mld zł.

Mnie natomiast autentycznie ciekawi, czy Solorz-Żak zrobi z tego interes życia, czy może raczej potężnie wtopi? Co by nie mówić, to on a nie ja ma talent do biznesu i kupę forsy. ;) Z drugiej strony, jest to moloch o innej kulturze organizacyjnej niż Solorzowa; moloch tak wielki, że Solorz jest zwyczajnie za mały na ten zakup i musiał szukać partnerów.

Przykład P4 pokazał, że można było wejść na ten rynek inaczej i urwać spory kawałek tortu. Oczywiście asymetryczne stawki UKE bardzo w tym pomogły. ;)

Powiedzmy sobie szczerze, nie dywagujemy nad ceną deseru 12-18 zł. Przedział 12-18 mld zł oznacza, że płacąc 18 mld można np. przepłacić o 6 mld zł. To jest po prostu ogromny szmal, porównywany z całym majątkiem Solorza! Gdyby wydawać go przez 30 lat, to byłoby ponad 16 mln miesięcznie. Sądzę, że można by się za to bawić przednio w przyzwoitym luksusie. ;)

Byłaby niezła heca, gdyby Solorz w ostatniej chwili wycofał się zakupu Polkomtela i np. postanowił przejeść swoją kasę ;) lub wpompować ją w swoje istniejące biznesy telekomunikacyjne celem błyskawicznego odpalenia przygotowanych wcześniej deali.

Mrzonka

Kto trzyma kasę w firmie—Biznes czy IT? Oczywiście, że Biznes. Biznes generuje przychody, a IT generuje koszty. ;)

A co, gdy firma dostarcza usługi lub produkty IT? Wówczas służebna rola IT nie jest taka oczywista. Możliwa jest sytuacja, w której to Biznes to głównie handlowcy. Pełnią rolę służebną i generują koszty. ;) Jeśli źle sprzedają, to się ich zwalnia.

Kogo jest łatwiej wymienić—Biznes czy IT? To zależy od profilu firmy i stopnia jej informatyzacji. Zaryzykowałbym twierdzenie, że w firmach z branży nowych technologii Biznes można wymienić w kilka miesięcy, zaś wymiana IT jest projektem na lata.

Powstaje więc wzajemny szach: Biznes wie, że firma jest zbyt zależna od wsparcia informatyki i bez niej padnie; IT wie, że łapę na kasie trzyma Biznes.

Gdzie tytułowa mrzonka? :) Siedzi właśnie na spotkaniu z Biznesem i pokazuje, jak uczynić IT bardziej probiznesowym, ludzkim, prostym, efektywnym, przezroczystym, tanim a nawet... zbędnym dzięki outsourcingowi i chmurom. Na ekranie kolorowe kwadraty, okręgi i strzałki. Mój Boże! IT nigdy wcześniej nie było tak jasne jak teraz!

Konsultanci poważanych firm dobrze wiedzą, co boli Biznes. Na pewno IT reaguje mało elastycznie. Jest drogie, a projekty ciągle się spóźniają i kończą się porażkami, nigdy nic się nie da (nawet coaching nie pomaga). Nade wszystko wiedzą jednak, co Biznes chce usłyszeć: będzie taniej, szybciej, bardziej zrozumiale, będzie można wszystko samemu konfigurować na prostych konsolach biznesowych. Mówią więc to, co klient chce usłyszeć. Nie po to ich zatrudnili, by słuchać połajanek. ;)

Odpalimy więc projekt, dosypiemy trochę grosiwa, kupimy nowe fajne rzeczy, poczekamy na koniec wdrożenia i IT będzie jak nowe. Gotowe do wspierania kolejnych ambitnych celów biznesowych.

Czy na pewno? Kształt IT to przecież odbicie stanu Biznesu. Ciągłe zmiany wizji, chaotyczne i wyolbrzymione wymagania, okrojony budżet, ograniczone zakresy projektów—to wszystko akumulowane latami dało wiadome efekty. Właśnie dlatego zmiana powinna objąć całą organizację, a głównie... sam Biznes. Liczenie, że wystarczą same zmiany IT, to właśnie mrzonki.

Zresztą, czy te zmiany w ogóle się udadzą? Na dobry początek obetniemy budżet, powiększymy zakres projektu bez wydłużania harmonogramu oraz zrównoleglimy projekt z innymi ważnymi projektami na tych samych zasobach.